過去三年來，作為農(nóng)糧“國家隊”和首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)，中糧集團聚焦打造中國式世界一流大糧商，以國企改革三年行動為契機，探求高質(zhì)量發(fā)展之路。從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度到健全市場化經(jīng)營機制，中糧集團深度結(jié)合自身“市場化、國際化、防風險、高質(zhì)量”工作主線，以市場化、系統(tǒng)化、科學化思維扎實推進國企改革，明確任務、掛圖作戰(zhàn)，確保改革真正落到位、改到點子上，取得了超同期、超歷史、超預算、超預期的業(yè)績，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時，也蹚出了一條建設世界一流大糧商的中國式路徑。

以高質(zhì)量公司治理護航高質(zhì)量發(fā)展

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，既是國企改革三年行動的重要任務，也是建設世界一流企業(yè)的重要前提。在國企改革三年行動中，中糧集團堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，并結(jié)合自身作為全球布局的國際糧商的個性特征，推動中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度不斷走向成熟。

中糧集團注重在制度層面把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統(tǒng)一起來，進一步明確黨組、董事會、經(jīng)理層的權(quán)責邊界，健全完善權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，提升公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平。

在加強黨的領(lǐng)導方面，中糧集團就黨組在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定領(lǐng)導地位、討論決定重大事項的職責范圍、加強黨組自身建設等重要問題，做出制度性規(guī)定，將黨的領(lǐng)導貫穿于企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，并將前置研究重大事項明確細化為45個類別、103項，確保對發(fā)展戰(zhàn)略、重大問題、重要事項的前置研究。在下屬企業(yè)層面，各級子企業(yè)無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都將堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設擺在首要位置，全部完成黨委前置研究討論重大經(jīng)營事項清單制定，實現(xiàn)黨委委員與經(jīng)理層成員“雙向進入、交叉任職”全覆蓋。在集團上下，黨委（黨組）把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導作用更加突出。

在董事會建設方面，中糧集團致力于以世界一流的董事會建設助力加快建成世界一流大糧商。首先，通過制度性建設保障董事會對企業(yè)重大問題決策權(quán)的有效落實，并健全子企業(yè)董事會制度，全面規(guī)范子企業(yè)董事會運行和董事選配、考核評價、履職支撐等，為高質(zhì)量推進董事會建設提供規(guī)范指導與制度依據(jù)。同時，中糧高度重視外部董事在公司治理中發(fā)揮的作用，支持達到一定持股比例、在股權(quán)結(jié)構(gòu)中具有重要地位的外部股東提名董事，并注重聽取外部董事的意見建議，充分發(fā)揮其在專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、個人資源等方面的優(yōu)勢。這既保持了外部董事作為“外部人”的獨立性，又增強了“一進中糧門就是中糧人”的思想凝聚力。有外部董事談及在中糧集團的履職體驗時，由衷地感慨：“董事會成員與經(jīng)營班子一點縫隙都沒有，一點信息時滯也沒有。”國企改革三年行動期間，中糧集團董事會于2020年、2021年連續(xù)兩年被國資委評為“優(yōu)秀央企董事會”。

值得一提的是，中糧集團旗下中糧國際以管理融合構(gòu)建國際化公司治理體系，成功探索建立了既適應跨國經(jīng)營需要，又具有鮮明中國特色的國際化公司治理體系治理架構(gòu)。進一步完善了中外董事之間、外部董事與公司黨委、經(jīng)理層之間的溝通協(xié)同機制，打造了專業(yè)化、市場化、國際化的公司治理，已成功應對多次海外重大合規(guī)風險，實現(xiàn)設立以來“零處罰”，有力地保障了海外業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。

在此基礎上，中糧集團高度重視經(jīng)理層作為保障黨組織、董事會決策意圖貫徹落實的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，進一步壓實經(jīng)理層經(jīng)營管理責任。經(jīng)理層對黨組、董事會做出的決策部署，堅持以周、月、季、半年等各類運營分析會議為抓手，一項項研究，一步步推進，一件件落實，并及時將有效做法固化、深化、制度化，將事關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營全局重點工作集中領(lǐng)導，實現(xiàn)信息互通、資源共享、整體作戰(zhàn)、協(xié)同聯(lián)動。

與此同時，中糧集團著眼于放大國有資本功能，按照分類管理、放管結(jié)合的原則，將下屬17家專業(yè)化公司分為控股、實際控制與參股三類企業(yè)，向下屬企業(yè)董事會實施差異化、精準化授權(quán)放權(quán)，維護子企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，大大激發(fā)了下屬企業(yè)的內(nèi)生活力。

三年來，中糧集團各治理主體在分工負責的基礎上，常態(tài)交流、良性耦合，形成“重溝通、強協(xié)同、聚合力”的聯(lián)動態(tài)勢，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟完善。2022年，中糧集團入選國資委“國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)”。正是基于這一高效運轉(zhuǎn)的公司治理體系，中糧集團才能夠在面對巴西桑托斯港糧油碼頭項目等一系列重大機遇、處置重大問題時實現(xiàn)科學、高效的決策，有力推動公司業(yè)務高質(zhì)量發(fā)展。

以完善國有資本布局實現(xiàn)“主業(yè)唱主角”

推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是做強做優(yōu)做大國有企業(yè)、提升核心競爭力的必然要求；而專業(yè)化整合則是實現(xiàn)國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要路徑。

中糧集團因糧而生、因糧而興，將聚焦農(nóng)糧主責主業(yè)作為打造企業(yè)核心競爭力、推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，并致力于通過做強做優(yōu)做大農(nóng)糧主業(yè)，在維護糧食進口產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈穩(wěn)定、保障國內(nèi)糧油市場供應和價格穩(wěn)定等方面充分發(fā)揮“壓艙石”作用。

在國企改革三年行動過程中，中糧集團對標國際領(lǐng)先企業(yè)，在戰(zhàn)略上做“加減法”，堅持有進有退，有所為有所不為，集中優(yōu)勢資源，積極推動農(nóng)糧核心主業(yè)重組，持續(xù)推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中糧集團以國有資本投資公司改革為抓手，打造以核心產(chǎn)品為主線的專業(yè)化管理模式，對處于糧油糖棉肉乳核心主業(yè)的專業(yè)化公司在資源投入上予以傾斜，尤其對于符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求的核心主業(yè)項目，盡最大程度壓縮審批周期、加快推動落地，近四年來核心主業(yè)累計投資占比達65%。中糧集團還同步深入推進業(yè)務整合和資產(chǎn)重組，通過資源整合、資產(chǎn)拆分、并購重組等多種方式，推動優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，其中，福臨門公司的設立成為一項典型舉措。2020年，中糧集團將旗下農(nóng)糧核心主業(yè)及資產(chǎn)注入成立福臨門公司，著力打造國內(nèi)外一體、上下游貫通的農(nóng)糧旗艦。此舉促進中糧在國內(nèi)國際糧油倉儲、物流、加工等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略性布局進一步完善，全產(chǎn)業(yè)鏈運營能力和運營效率持續(xù)提升。

同時，中糧還注重通過推進混合所有制改革做強主業(yè)，促進高質(zhì)量發(fā)展。對糧油糖棉核心主業(yè)保持絕對控股地位，對品牌食品等業(yè)務則適度降低持股比例，在保持第一大股東地位的同時，引入社會資本和多元股東共同發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。目前，在旗下17家專業(yè)化公司中已有14家實現(xiàn)混改與股權(quán)多元化，累計引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的30余家戰(zhàn)略投資者，獲得超過550億元社會資本，進一步增強了中糧核心主業(yè)市場競爭力，有效放大了國有資本功能。

2022年，中糧農(nóng)糧業(yè)務整體加工產(chǎn)能較2019年增長30%，農(nóng)糧業(yè)務凈利潤貢獻率接近80%，“主業(yè)唱主角”已成為中糧集團的鮮明“標簽”。

以深化市場化改革增強企業(yè)競爭力

作為商業(yè)一類中央企業(yè)，中糧集團絕大部分產(chǎn)業(yè)都面臨著充分競爭的市場格局。中糧堅信，只有堅持市場化改革方向，才能最大程度激發(fā)生產(chǎn)要素活力，在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢和發(fā)展先機。

在國企改革三年行動期間，中糧集團以內(nèi)部全面市場化改革應對世界糧食領(lǐng)域激烈的市場競爭，堅持啃“硬骨頭”、蹚“深水區(qū)”，緊緊扭住勞動、人事、分配三項制度改革這個“牛鼻子”，健全市場化經(jīng)營機制，全面推行市場化選人用人、市場化考核、市場化激勵約束機制，堅決破除利益固化的藩籬，按照市場化原則優(yōu)化資本配置，真正實現(xiàn)了管理人員能上能下、能進能出、收入能增能減，大大增強了企業(yè)的發(fā)展動力、活力和創(chuàng)造力。

中糧集團率先全面推進經(jīng)理層任期制和契約化管理，制定了領(lǐng)導人員能上能下、考核評價、任期目標責任制、職業(yè)經(jīng)理人等“7+1”制度體系。改革三年行動期間，中糧與集團上下2000多名經(jīng)理層人員簽訂了任期目標責任書，以三年為一個任期，立下軍令狀、明確責權(quán)利，用成效看擔當，以實績定去留，樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

2019年，中糧集團制定三年高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃，率先在業(yè)務模式清晰、管控關(guān)系明確、發(fā)展目標具有挑戰(zhàn)性的10家子企業(yè)探索實施三年任期目標責任制，“一企一策”設定業(yè)績目標門檻值和挑戰(zhàn)值，真正做到“高目標、強激勵、硬約束”，推動沖刺高質(zhì)量發(fā)展目標。首個三年任期經(jīng)營目標責任制的實施，有效激發(fā)了干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)激情，10家試點二級公司有6家達成挑戰(zhàn)值，助力集團提前一年實現(xiàn)200億元挑戰(zhàn)目標，2021年集團業(yè)績再創(chuàng)新高，實現(xiàn)利潤總額238億元，較任期前增長85%。個別二級專業(yè)化公司未達到門檻值的，經(jīng)理層班子不僅沒有獎金，部分班子成員也被調(diào)整不再擔任領(lǐng)導職務。在此過程中，中糧集團人工效能水平顯著提升，2021年全員勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率均較2019年提升超過60%。

在對各級經(jīng)理層成員全面推行任期制的基礎上，中糧還探索將董事長、黨組織書記、黨組織副書記、紀委書記及職能部門負責人納入實施范圍，全面簽訂“兩書一協(xié)議”，“刀刃向內(nèi)”的改革，使任期制不斷走向深化。

在此過程中，中糧集團以契約化為依托，堅持實施公開透明、平等競爭、擇優(yōu)選用的市場化招聘制度，執(zhí)行全員勞動合同制，以法律形式確定勞動關(guān)系，從而打破“鐵飯碗”，取消“體制內(nèi)”和“體制外”的身份標簽。目前，中糧各級企業(yè)員工公開招聘比例和全員績效考核比例均達到100%。同時，中糧還建立了人才盤點機制，出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業(yè)全面推行，明確員工退出渠道，細化員工退出情形，進一步暢通了人員能進能出通道。

作為較早開始探索市場化激勵機制的企業(yè)，中糧集團還靈活開展了多種方式的中長期激勵，先后在9家上市公司實施股權(quán)激勵計劃，覆蓋核心骨干人員1400余人次。近年來，集團以科技型企業(yè)為突破口，聚焦關(guān)鍵核心技術(shù)人員探索實施限制性股票激勵計劃。中糧生物科技首批限制性股票2021年底成功解鎖，極大激發(fā)經(jīng)營管理人員和科研骨干干事創(chuàng)業(yè)動力，有效提升企業(yè)核心競爭力。公司先后獲2020年國家科技進步二等獎、2021年中國專利金獎；經(jīng)營業(yè)績大幅提升，2021年凈利潤較股權(quán)激勵實施前翻一番，凈利潤復合增長率超過40%。

在收入分配市場化方面，中糧集團堅持對標行業(yè)和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領(lǐng)導人員年薪標準不變的前提下，提高與企業(yè)效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重。嚴格根據(jù)年度業(yè)績結(jié)果兌現(xiàn)獎金，而如果年度考核不達標，則除了給予相應領(lǐng)導人員以調(diào)整崗位、降職、免職或解聘等處理外，還將扣除全體領(lǐng)導班子年度全部績效獎金，做到能增能減、“真刀真槍”。

如今，經(jīng)實打?qū)嵉氖袌龌?jīng)營機制改革，市場化思維、價值創(chuàng)造理念、經(jīng)營業(yè)績導向已深植于中糧集團干部職工內(nèi)心深處，中糧“沒有鐵飯碗”“沒有高級大鍋飯”和“有為才有位”等理念已深入人心。2022年，中糧集團已開啟新一輪三年任期經(jīng)營目標責任制，并設定了更具挑戰(zhàn)性的目標。在著力打造中國式世界一流大糧商的新的征程上，團隊干事創(chuàng)業(yè)、打硬仗的動力得到進一步激發(fā)，上下“一條心、一股勁、一盤棋”，沖刺步伐明顯加快。